一直在国内占据行业优势的沪产电站设备，今天也面临巨大挑战。

　　在国内，随着能源结构变化，传统电站需求已走下坡路。上海电气集团股份有限公司总裁兼上海电气电站集团总裁郑建华坦言，两年前，每年新增火电装机容量约1亿千瓦，近两年少了整整一半，预计再过3—5年还要往下跌。“传统市场的半壁江山就算没人来抢，自己也守不住。”

　　在国外，从首个巴基斯坦木扎法戈300MW火电机组项目，到印度项目价值82.9亿美元的最大海外合同，近十年间上海电气打响了名气。可今年形势变了，几个亚洲市场的新项目中，虽然老客户对沪产设备充满信任，可面对国内同行差价悬殊的“价格战”，你的东西再好，客户也不免动摇。“真要拼价格做亏本生意，还不如不做。”

　　内有市场萎缩，外有竞争加剧。今年，处在行业制高点的上海电气电站集团，在海内外两个市场同时开始针对性转型。郑建华介绍，国内聚焦产品结构革命性的调整升级，国外学习跨国公司的本地化经营模式，两条曲线看似方向不同，背后却是逻辑相同的“转型方程式”。

　　越往高处，瓶颈越明显。在海外市场，技术好、质量好是敲门砖，但光有这些还不够。“就像奥迪在中国卖得好，不光是车好，还因为它在中国有合资厂，有4S店。”电站集团印度分公司总经理孟东海告诉记者，电站的海外转型曲线，就是循着跨国公司进入中国的路径进行的。

　　去年，上海电气电站集团在印度新德里投资1000万元，第一次在海外设立分公司。对当地来说，过去电站集团完全是“外来和尚”，卖完设备、造好电厂就要说“拜拜”；现在却变成了一家注册在印度，扎根当地市场，享受当地政策，遵循当地标准的本地化公司。

　　虽然电站集团印度分公司目前只有20名高级员工，但其中4名是印度人，有了本地人作为核心团队成员，公司与当地政府、供应商等沟通更具效率，曾经一些项目施工时常遇到当地人拖延或是推诿，如今当地人将电站的工程视作自己的工程，不用催，就会主动去做。“现在从原材料到设备，每个项目都要从国内采购，从国内一路带过去，这种模式要改。”孟东海介绍，电站集团的海外转型中，未来计划是从雇员到资源，尽可能地都实现本地化。

　　过去电站集团海外市场99%靠卖产品赚钱，如今通过本地化运作创新商业模式，新的盈利点在各个环节开始延伸。比如建完电站后，对方管理有困难，电站集团就提供长期的一揽子服务，业主花一笔钱就能解决30—50年的维修运行、零件更换，花钱买省心，更买放心。运行管理服务中，电站集团又采取本地化策略，培训当地员工上岗。在孟加拉电厂，40多名当地人培训完后身价陡增，有一部分人还转身跳槽去了印度，电站接着跟当地电厂签培训协议，来找电站培训员工、提出服务要求的电厂纷至沓来。

　　在国外，电站集团扎根当地市场；在国内，紧跟产业调整升级的大趋势。“传统火电设备需求一路下滑，可燃气轮机、二次再热机组等高效节能的新产品订单量却在提升。”电站集团销售部门表示。

　　发展新兴产业，技术同样需要深扎根。郑建华认为，煤电等传统产业下降趋势不可逆转，但新兴产业发展还处于培育期，市场和技术都不成熟，不足以替代煤电下降部分。因此，电站集团当前确定的不少新兴产业脱胎于原有产业，根据业务优化组合的战略思路，将新产业与原有成熟产业捆绑在一起，由原有单位负责培育，降低了新产业的发展风险。

　　“上海电站装备制造业已有60年的历史，接下来更大的市场肯定在新能源，我们要加快转型，有所取舍。”郑建华表示，电站集团将依据技术成熟度、市场成熟度和盈利能力等，将新能源产业细分为导入阶段、发展阶段和成熟阶段，既积极推动发展，又要避免盲目发展。到2015年，电站集团新能源和绿色环保产品比重将提高至40%。