在不久前结束的“三夏”生产中，中国农机迎来了繁忙季节，在确保夏收夏种夏管机具投入总量稳中有增、努力实现夏粮由丰收在望转化为丰收到手、将秋粮播在丰产期、保障粮食安全的战斗中提供着有力的机械化支撑。

　　上半年小V反转 农机释放增长潜能

　　今年上半年，主要受终端需求因素影响，部分农机主导产品呈现出较好的小V型趋势。以今年“三夏”为例，我国农机总量投入充足、装备优化升级，全程机械化作业服务能力增强，市场对农机需求强健。农业农村部相关数据显示，全国约有1640万台各类农业机械和320万农机手投入今年“三夏”生产服务，一条龙开展小麦、油菜等作物抢收、秸秆处理、产地烘干作业及玉米、水稻、花生等作物抢种和植保作业，助推主产区夏收、夏种、夏管实现全程机械化。各地共组织调度约65万台联合收割机参与夏收，同比增加1万台;其中跨区作业联合收割机达到27.6万台，8公斤以上大喂入量机型占比达到70%，同比提高10个百分点。总体看，今年机收启动早、形势稳、秩序好、进展快。虽然受疫情影响跨省作业联合收割机有所减少，但由于各地机具保有量充足，通过提前细化供需对接等措施，促进人(机手)机(收割机)地(收获地块)匹配，引导机手在本地作业或在临近市县跨区作业，有力保障了麦熟有机收、机手有收益。预计这种趋势将保持全年。业内人士认为，当前，中国农机产业正致力于实现高质量发展的关键时期，将带来行业格局的转变，为农机市场创造更多的战略机遇。农机市场受周期性减速和结构性调整双重因素叠加，正发生阶段性的深度结构调整，逐渐释放更多的增长潜力和动能。这其中，农机企业、经销商的高质量和可持续发展，对农机行业的健康可持续发展意义重大。

　　市场压力仍大 经销急需长远眼光

　　纵观我国农机行业上半年，虽然中高端适用型、智能化产品得到持续发展，但低端产品盈利能力及市场需求呈现出持续下滑的态势。身处竞争一线、主要销售低端产品的农机经销商率先经历了来自市场的炮声，销售目标预期偏离，切身感受到了生存与发展的经营压力。受疫情等因素影响，部分农机企业制造链受阻，市场供给出现阶段性短期不足。尽管部分区域出现产品供不应求现象，但行业内多家具有一定实力的传统经销商因跟不上市场调整的步伐，销量、利润大幅下滑，经营出现了阶段性困难。面对这种现状，一些业内专家对部分经销商遇到的经营困境及营销模式进行了原因分析，认为主要是缺乏长远眼光审视和预测竞争形势与行业趋势，难以精准分析风险与机遇。没有抓住技术、产品、商业模式等多方面的平台再造和业态变革，在激烈的竞争中缺乏独特的差异化优势。造成战略定位迷失、管理行为错位、运行机制不畅等不利因素的相互叠加、相互作用。

　　出现营销战略盲动。不能够依据竞争环境及时优化资源、提升竞争能力。一家经销商同一产品类型同时经销多家品牌、一家经销商同时拥有数十家不同企业品牌。有的经销商同时经销多家企业同质化的中低端农机具，很难做到品牌间产品的中高端搭配和重点扶持推广。经销产品相互竞争，直接导致优势品牌和中高端产品的退出或减轻扶持力度。

　　造成管理冲突。一家经销商多种品牌产品同时运作，不同企业营销策略差异较大，特别是小企业及新品牌实施的价格战、赊销模式严重影响到大中企业及名牌产品的正常销售。面对竞争对手的促销策略，只能处处被动、四处救火，很难进行针对性应对。品牌间有的产品质量高有的产品质量低，作业季节有时连基本的产品故障都难以服务到位，经常会超出经销商的服务资源承受限度和运营能力。不同企业要求增加自身增量，经销商只能是哪家品牌利润多、哪家催得紧便重视哪家产品，很难做到品牌间的竞争平衡。这些经销商很难和优势企业形成战略联盟，一旦超出自身销售能力，年底经常落下一大堆的产品库存及应收。

　　落实机制空洞。一些经销商基本是家族式管理模式，牵涉到卖场运营的大小事情，老板都要亲自过问、拍板，日常工作占用了大量的时间和精力。缺乏完善的公司运营制度体系，缺少具体的竞争策略、月度营销目标和计划，以及择优用人的公平机制，销售习惯基本停留在传统的坐商阶段，缺乏行销、智销模式支撑的线上线下协同和规范管理。

　　明确战略定位 优化资源推进绩效

　　据不完全统计，2019年，国内大中拖制造企业180余家、经销商8500余家，行业总销量平均到每家制造企业销量不足1500台、每家经销商销量30台左右;小麦收制造企业20余家、经销商1300余家，行业总销量平均到每家制造企业销量近700台、每家经销商销量不到15台。行业专家进行了把脉研判后，多侧面提出了相应的发展思路、参考建议、解决方案。

　　一是明确战略定位。从经销区域洞察自身所处行业竞争格局的变化，以长远价值和发展理念优选经营品牌数量，优化经销品牌价值支撑，提升发展质量。实施价值竞争、品质竞争模式，提升产品盈利能力。加强客户关系建设，实施客户分维度维护和管理，早日形成伙伴客户支撑、潜在客户转化的格局。

　　二是进行资源优化。经销商要注重培养自身差异化竞争优势，实现业务突破。注重和适合自身发展的农机企业加强合作关系，提升以产品、服务发现需求、满足需求的能力。在支撑主导产品销售的同时，有效盘活产品库存、配件库存资源。

　　三是实行绩效推进。经销商要跟踪对标竞争对手，准确找出自身的管理瓶颈，不断加强运营体系建设。逐步建立健全企业管理制度、流程，做到团队成员逐级各司其职、各负其责。积极开展营销模式突破，加快营销转型，构筑线上线下一体化模式。充分利用微信、抖音等开展线上线下协同的营销模式，充分挖掘客户需求，为客户提供更优质的交互体验，满足定制化产品服务，开发尚未涉及的细分市场和盈利机会。

　　每家经销商遇到的困难都是不同的，需要自身进行专门梳理、系统提升，抓住难得的现有机遇。未来，随着现代农业发展加快、产业结构转型、市场结构调整、种植模式优化、客户关系管理升级等综合有力因素的不断叠加、推进，倒逼行业创新驱动、产品换挡升级、营销模式变革速度加快。这些都需要有志于未来发展的农机经销商，着眼发展大局辨识未来趋势方向;重新审视自身发展战略目标、战术举措的不足，适时依据环境优化资源、提升能力，从而探测、把握、实现新一轮的发展机遇与目标。（王超安 李芳蕾）